美中貿易戰之外，英國無協議脫歐、歐美貿易紛爭、韓日貿易戰、貨幣戰爭等「灰天鵝」持續襲來，對全球經貿與產業帶來衝突，台商全球經營布局面臨劇烈挑戰；同時，台商也正面臨數位科技帶來的劇烈變革。面對多重變局，台商除應觀察全球局勢調整企業策略布局思維與腳步，更應善用前沿科技，在數位新局中，推動數位轉型、建立新競爭力。

於此之際，「第五屆將帥班」第六堂課程模組「跨國文化融合」與第七堂課程模組「數位經濟趨勢」，由8位重量級講師，就國際化與數位化帶來精彩演講，恰可為台商帶來企業經營的國際視野，以及數位轉型的新觀念，引領企業在下一階段經貿挑戰中，開啟無限的可能性。

數位浪潮下，企業如何用大數據做行銷？

在數位浪潮下，張志浩提到企業數位轉型3個關鍵重點。第一：數位化是由上而下（Top to Down），一路往下推動。現在數位化不是傳播行銷工具，而是一場商業模式的翻轉，企業必須進行全面性資源整合，必須從企業領導者開始轉變。所以將帥班學員的數位經濟變革課程非常重要。第二：這是個H to H（Human to Human）的行銷時代。在數位時代，凡走過必留下痕跡，企業必須掌握數位行銷的重要性，才能贏得人（消費者）的心。而透過網路科技觸及人心，是一大關鍵。現在所有的網路平台都在標籤、分析民眾的數位行為，企業廣告策略已走向程式化購買，進行數位行銷，才能找到對的人銷售。第三：聊天機器人（ChatBot）與辨識科技無所不在。從餐廳、電信、銀行到各行各業，都已經開始利用電腦程式的ChatBot與客戶進行互動、回應。就算是中小型企業也可透過Line、Facebook導入ChatBot。

另外，到處是辨識系統，已徹底顛覆人們的生活，如中國大陸的人臉辨識，幾乎落實在生活各層面，這意味著企業必須懂得透過辨識科技，進行數位行銷，才能迎接數位科技帶來的翻轉與挑戰。

高階談判兵法與謀略

提及高階談判，劉必榮強調3個重點。第一：愈高階的談判，愈要掌握國際情勢。「精進談判能力，不能只是學談判技巧，還要跟國際情勢連動。」劉必榮以台商與越南談判為例指出，越南人談判有3個「慢」，第一個是來自民族性的「散漫」；第二是曾經為法國人統治而有的「浪漫」；第三是國際政經情勢有利於越南而衍生的「傲慢」。過往第三個「慢」並不存在，但近年全球企業投資聚焦越南，國際新情勢使越南的談判多了傲慢性格，台商必須掌握，才能達成有利於自己的談判。 又或者以印尼為例，印尼與日本的關係非常好，但是印尼首都雅加達的高鐵建設案，卻由中國大陸取得，會有這樣的狀況，與談判有關。此外，目前中國與日本都在搶泰國的高鐵建設案，後來泰國給中國大陸一條高鐵，給日本一條高鐵，擺平兩大國都搶案的狀況。這些都說明，談判與國際情勢有關。

第二：以「西學為體、中學為用」。傳統上，西方的東西不中國，中國的東西沒架構，所以如何結合西方與中國的優勢，一直是一門學問，談判上亦然。劉必榮建議台商應以「西學為體、中學為用」，結合東西方文化於談判中，也就是以西方正統理論為骨頭，作為談判的建構，然後以東方的傳統兵學，做為談判的血肉。

第三：談判不只對外，還有對內的談判，而且不管內、外談判，都是本。就對內談判來看，很多人以為工作只是做事，但做人更重要。尤其內部談判，重點在於做人，更高深來講就是領導謀略，要注意的是，領導「科技怪咖」與一般基層員工，使用的謀略絕對不一樣，此外，領導統御不同數十年如一日，必須與時俱進。

捷安特的世界：關鍵決策

以捷安特品牌的全球布局與推廣而言，羅祥安談到3個重點。第一：從製造、銷售到服務的一條龍品牌經營。巨大機械早年以製造代工起家，一直到1981年基於國內消費者需求，成立捷安特開始推自有品牌，後來又成立女性自行車品牌Liv；近年來又跨足旅遊、自行車租借等行業，因為跨足的領域愈來愈多，許多地方須一再調整與改進。羅祥安建議，經營者不用躁進，而是要抱持每天改進一點的思維，把企業品牌與經營體質調整到最好。

第二：品牌的關鍵決策「行銷」。「決定做自有品牌後，捷安特找廣告公司做行銷，30秒電視廣告要10萬元。」羅祥安回憶，當時董事長劉金標要在廣告中談自行車的製造、材料，我又說要談設計，廣告公司負責人就笑著說，你們講的都很重要，但短短30秒，不可能給這麼多，最後只給了一個概念：「太空梭時代的自行車：捷安特。」30秒廣告就結束了。當時這品牌行銷案，給捷安特經營品牌，上了震撼的一堂課。

第三：全球布局戰略思維。捷安特一開始只在台灣做品牌，後來邁向全球，如今在全球有8個製造基地，最高階的產品在台灣製造，歐洲與中國大陸也有製造據點，依據市場屬性調整生產的產品類型；在銷售端，捷安特在全世界有14個銷售據點，全部採自營模式，才能維護服務品質，製造與銷售據點的完美結合，讓捷安特產品順利銷售到全球84個國家。 「常常有人問，捷安特為什麼這麼成功，其實不是成功，只是沒有被打死。」羅祥安強調，在經營品牌與全球銷售過程，有很多挑戰與難關，度過了才能活下來。以國際化布局為例，捷安特過去到荷蘭、法國、日本成立分公司，沒有人可以派駐，因此要就地取「才」，聘用當地人，如此深耕來慢慢建立捷安特全球性品牌。

企業致勝與企業文化

談起企業致勝關鍵，程天縱從30歲在惠普台灣擔任業務經理開始談起，一直到後來成為前中國惠普總裁、德州儀器（TI）亞太區總裁、富士康集團副總裁，再到退休成為創客導師，協助新創公司創業。

在他30多年具豐富歷練的職場人生中，他認為有3個關鍵，值得作為台商殷鑑。第一：不管是哪一個行業，企業經營管理的基本本質，不會改變。每一個企業都應該要有個使命，再依照此願景進行。至於如何進行策略規劃，程天縱表示，自己33歲就自創一家顧問公司，直到40幾歲才在美國念MBA，建議企業在做策略規劃時，一定要從實務面來進行。

第二：企業必須不斷重生。程天縱又說，企業與人一樣都有生老病死，因此企業要建立重生的能力，跟著時代、科技與環境改變，才不會走向死亡。尤其企業的存亡與生物學一樣，長得愈大滅絕愈快，就如當年王安電腦與諾基亞手機，說滅亡就滅亡。 現在許多還活著的百年企業或經營已經數十年的公司，他們能忘掉過去的成功，擁有重生的能力，所以其經營模式與服務都與過去大不相同。例如，原本做軟硬體的IBM，現在做的是顧問公司，他的競爭對手不是IT公司，而是企業策略顧問公司。

第三：企業要擁有重生能力，必須具備三大要素：即有策略、有管理，以及有價值觀與策略文化。這3個元素在企業生命週期的出場順序不一樣，初創時第一個登場是「策略」；活下來後開始成長茁壯，接著「管理」要登場；等公司大到國際化，員工來自不同種族、不同文化，這時候「企業價值觀與文化」就要登場，讓不一樣的人可以朝同一個方向前進。

財報與孫子兵法

劉順仁從孫子兵法的角度看財報與企業經營，給予學員很多真知灼見。第一：領導人必須「氣大識深」。所謂「氣大」意味領導人不能只是一個專才，必須是跨越不同領域的「通才」，就像英文的「General」（將軍）指得是通才，如國防部長不能只會帶陸軍或空軍；「識深」指的是看事情要夠深入，人家看到短期你看到長期、人家看到有形你看到無形、人家看到直接你看到間接。

第二：培養「氣大識深」必須在3個層面做努力。首先是培養文化，這是較難的部分，其次是策略與績效，屬於實際層面，較容易掌握，也就是執行策略後，要化為財報中的績效。劉順仁以華碩創辦人施崇棠只給華碩打70分的事件為例指出，經營者常以為自己的策略正確，最後卻未達成績效，原來問題不在於策略，而是企業文化影響下導致錯誤發生，如企業山頭主義林立。

第三：人才是企業存亡的關鍵。然而「人心」很難看到，建議企業可以從孫子兵法，「舉一反三」來思考企業經營策略。如孫子兵法使計篇談到：「兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察。」把兵改成人才，談的是企業存亡之事，長期而言，沒有人才會慢慢走向死亡。

Al時代的流通新思維

「走舊路，到不了新地方。」台灣流通教父徐重仁2019年8月2日才出版新書，在書出版前，徐重仁就以其30多年的經驗，為將帥班學員用故事化的方式，論述企業如何一再用新經營思維，創新服務與商品。其中有2個例子與1個服務思維，是很好的案例。

第一：iBon的命名。7-ELEVEN推出iBon時，統一企業開會想要怎麼為這台機器命名。「當時大家想了很多專業的名字，我都記不起來，」徐重仁說，重點是要好記，當時有iPod、iPad，於是突發奇想提出ibon。「他們問：為什麼用bon，」徐重仁很簡單的解釋，就爆炸啦！消費者很容易記住，結果果然很成功，ibon大家講起來耳熟能詳，自己變成一個品牌。

第二：全聯經濟美學廣告。「阿公、阿嬤來的全聯，也可以很新潮。」徐重仁說，過去全聯予人一種老人家購物之處的印象，為吸引年輕族群，與年輕人對話，推出充滿文青風味的廣告，文演化論發現，強者不但生存能力低，還比較會面臨絕種的命運，因此能生存下來的生物往往不是強者，而是可以適應變化的試應者。因為強者對抗環境，弱者適應環境，正所謂「順天者昌、逆天者亡」，就與今日的企業經營理論相同，企把原本全聯的實惠定位融入時尚宣言，藉此達到擴大消費年齡層的目標。

第三：跟著客戶需求走。很多事情如果按照舊方式做，不一定會成功，而且要接受很多事情是可以改變的，只是要按照什麼樣的方式改變。徐重仁最後說，改變很重要的關鍵是：從顧客的需求出發，思考著如何打動顧客的心，找出新的商業模式或服務。

逆商業時代的創新思維模式

解釋什麼是C2B與隨經濟的「逆商業時代」，盧希鵬一開始從達爾文的適者生存理念談起，為大家帶來創新思維模式，其中有三大關鍵，不容忽視。

第一：「適者生存」非「強者生存」。達爾文演化論發現，強者不但生存能力低，還比較會面臨絕種的命運，因此能生存下來的生物往往不是強者，而是可以適應變化的試應者。因為強者對抗環境，弱者適應環境，正所謂「順天者昌、逆天者亡」，就與今日的企業經營理論相同，企業必須適應數位科技帶來的逆商業時代，以創新思維因應變革。

第二：核心競爭力恐成為轉型障礙。盧希鵬說，1991年出現核心能力這個企業經營理論，認為經營企業必須建立核心競爭力，才能擁有生存能力，如今這樣想法已經受到質疑，因為大家發現，很多企業過往建立的核心能力，成為許多企業轉型僵化的原因，過去企業核心能力愈強，轉型僵化的反彈力道就愈大。例如，過去在大量生產製造能力愈強的台灣企業，今天要轉型為軟體服務平台公司，困難度就愈高。

第三：想像出美好的2025年。當媒體都在報導一個新的技術與商業模式有多好時，就是該產業要沒落之際；一個大家都拍手叫好的產業，而競爭者蜂擁而入，該產業將會無利可圖，然而很多人都想踩在大家已經知道的路上前進。盧希鵬認為，要跳脫眾人所想，企業應該後天來看明天與今天的策略，從現在這個時間點來說，就是從2025年來看2020年應該做什麼，如此才能避開殘酷的2020年，也才有機會開創美好的2025年。「然而，2020年都很難預測，2025年又要如何預測？」盧希鵬強調，2025年無法預測，必須想像出來，但也不是胡思亂想，而是要找出通往2025年的軌道，這個軌道的邏輯正是有77個模型的「隨經濟」，可為企業釐清未來的想像世界與型態。

數位經濟浪潮下的學習反思

針對學習與反思，洪蘭從許多經典名著與神經學研究中，提到很多以身心靈進行學習反思的關鍵思維。「大腦與身心靈的關係密切。」洪蘭開場先以《笛卡兒的錯誤》一書強調，人的心會影響身體，所以心態改變就會有不同的生命經驗。接著又以丹麥哲學家齊克果所言強調：生命只有走過才能夠了解，往前看才活得下去，追究的當下就等於浪費現在的生命。

談到企業經營，洪蘭引述猶太教的《塔木德經》指出，「成功沒有捷徑，卻有很多條路供你選擇。」企業經營同樣一直在做抉擇，每個選擇都不會是捷徑，但是條條道路都可以通羅馬，呼籲企業應該謹慎做好每一步的選擇，走出企業的康莊大道。

另外，形塑我們的不是經驗，是回應經驗的方式。不管是個人或企業經營，都要謹慎回應經驗。如果有不好的經驗，一直用不好的方式回應，就會變成跨不過的山。一定要改掉不好的回應方式，正面回應，就可以走向好的方向。