成立於1 9 6 9 年的康那香， 主要生產包括衛生棉、紙 尿褲、紙巾類等一般日常衛生用 品，近年來跨入下游應用到工業 汙水處理、拋棄式醫療耗材開發 及布局，如手術巾、過濾材、糖 尿病敷材等附加價值更高的不織 布加工領域。

而康那香的自有品牌，除了 獲選台灣建國百年的百大品牌 外，其專業的不織布生產能力， 也深受國際品牌的認可，成功打 入供應鏈體系，目前自有品牌與 ODM代工各占營收50%，成為公 司營運的兩大支柱，使康那香 成為台灣企業中，少數能夠與國 際品牌大廠分庭抗禮的本土廠 商，旗下衛生棉品牌市占率約為 17％，在市場上排名第3、濕紙 巾市占率12％，為台灣市場上第 2大濕紙巾生產公司。

「康那香成立已有46年的時 間，過程中曾經歷過2～3次的企 業轉型。」總經理戴秀玲回憶當 年，爺爺那一輩是以營造事業起 家，後來觀察到衛生棉產品在日 本市場的成長趨勢，因此伯父便 從日本引進技術與設備，在台灣 生產製造，期望能透過較便宜的 產品價格幫助當時的台灣婦女， 「2～3年後，伯父找來父親，開 始專心經營康那香。」

找到定位與核心 專注在不織布的研發

戴秀玲的父親，同時也是董 事長的戴榮吉，是康那香能在國 際品牌大廠夾擊下脫穎而出的關 鍵人物，戴秀玲表示：「康那香 的前面10年，因為對這個產業完 全不了解，還在摸索與尋找自己 的定位，不過董事長觀察到不管 是日本還是歐美品牌，都可做到 全球前500大的企業，因此認定 這個產業是有發展性的，」於是 開始投入生產製造的研究，並透 過大量的文獻與產業資訊，一步 步建立起康那香的核心能力，更 自行研發設計關於不織布、衛生 巾與紙尿褲等生產機台。

她接著說，公司成立的第10 到15年間，董事長從外商公司找 來關於財務、企劃、廠務與管理 等領域的專業經理人，使康那香 從產品定位、成本採購控制、工 廠廠務支出，與品牌形象塑造等 方面，經歷了一個很大的轉變， 奠定後來的營運基礎。

「因為專業經理人的加入， 才找到自己跟其他公司的差異 性，」戴秀玲進一步解釋，康那 香與同業最大的不同，就是自己 能掌握機台的設計，並且擁有最 完整的不織布生產製程，包括熱 壓、熱風、紙纖、水針、複合、 針軋、淋膜和熔噴等流程。

「我們看到的所有婦幼產 品，都是不織布跟一些材料的結 合，所產生出來的產品，而不織 布結合的方式大致上可分為空 氣、水與熱壓輪等，」她補充說 明，如用熱風結合，將可以產生 較蓬鬆的不織布材料，接觸皮 膚的柔軟度較好；若用熱壓的方 式，材料就會比較扎實；採用水 針的方式，吸水能力較強，適合 運用在面膜、濕紙巾等產品上。

與OEM客戶亦師亦友 合作站穩中國大陸市場

完整的不織布生產製程，以 及本身具備掌握機台的設計能 力，支持了康那香的自有品牌， 逐漸在市場站穩腳步，而這也是 後來爭取到國際大廠代工訂單的 關鍵。

「一般而言，與外商的新合 作案，通常都要2～3年的時間， 但由於我們有機器的設計能力， 因此只要1～1年半的時間，就 可以生產出符合客戶需求的產 品，」她接著說，對於國際品牌 廠商而言，要符合委外代工廠的 條件，除了要穩定供貨、符合企 業標準的生產線及產品外，研發 能力的配合，更是評斷值得長期 合作與否的關鍵。

「品牌廠丟一個概念出來， 我們能夠從製程、機械與材料上 面快速完成產品的設計與生產， 讓客戶的商品可以更快速上市， 增加競爭力，」戴秀玲直接點出 康那香自有品牌與代工能並存 的關鍵原因，「發展自有品牌的 初期，在市場行銷上有很大的困 難，因此當初決定專注在不織布 的關鍵技術上，才有後來與國際 品牌廠亦師亦友的關係。」

康那香與國際大廠亦師亦友 的關係，也延伸到對岸的市場布 局，「我們1997年開始進入中 國大陸，當初是OEM客戶想要進 大陸，但對中國大陸市場又愛又 怕，因此找上康那香一起前往開 發，並選定上海作為華東市場的 生產基地。」

戴秀玲進一步表示，後來這 塊與國際大廠合作開發的業務， 奠定了一個很穩定的基礎，不管 是對公司業績，或是利潤。

此外，康那香2009年響應中 國大陸政府西進的政策，前往四 川成都設立生產線，未來則會朝 向一帶一路的市場向外擴產，往 北可深入俄羅斯、白俄羅斯、東 歐等地，往南則可進入東南亞的 市場。

「成都擁有很好的地理位 置，產品運送到波蘭只要21天， 俄羅斯要7天，但若從上海或台灣 至少要花費60～75天，」戴秀玲 進一步表示，前年在跟白俄羅斯廠 商合作的過程中，發現這些國家因 長年戰亂，不僅年輕人口較多，女 性人口也占總人口的6成，對婦幼 產品的推廣，有很大的潛力。

本土化+網路行銷策略 搶攻品牌市場

隨著康那香在華東市場站穩 了代工的營運腳步後，戴秀玲表 示接下來將會投入較多的資源， 來發展自有品牌搶攻中國大陸市 場的市占率，目前已規劃約50人 的團隊，負責中國大陸市場的行 銷業務。

團隊中除了3 ～ 4位高階主 管是來自台灣，其餘成員皆採用 純本土化的政策聘僱在地員工， 「以前我們在中國大陸市場的操 作，是將台灣的業務調過去，但 由於兩岸擁有不同的通路文化， 與不同的消費者行為，很難用台 灣的經營方式，去操作中國大陸 市場。」

她進一步說，相較於台灣消 費者注重產品的品質，中國大陸 的消費者較重視外觀與精緻包 裝，至於產品的要求只要達到一 定的標準即可；此外，在日本或 台灣的消費者觀念裡，衛生棉表 層一定要潔白，但到了中國大陸 反而會添增例如中藥味、香味的 成分在其中。

除了規劃本土化的行銷業務 外，在通路的選擇上，則更著重 網路的行銷，「這幾年，中國大 陸實體通路的成本，已高出台灣 15%～20%之多，尤其二線品牌沒 有像一線品牌的銷售額，通路商 都會要求較高的上架費用，」她 進一步解釋。

反觀，網路平台的費用率， 大約可較實體通路減少30%～ 35% 的成本，因此節省下來的 錢，便可以用在與消費者的關係 經營上，例如舉辦活動提供贈品 等實際優惠。

目前康那香已分別在天貓商 城與京東商城建立自有品牌的網 路旗艦店，作為品牌形象的經營 管道。

提高附加價值 因應紅色供應鏈威脅

戴秀玲也不可諱言表示，紅 色供應鏈的快速崛起，打亂原本 穩定的市場秩序，「近幾年，中 國大陸有很多廠商加入，一年增 加了十幾二十條的生產線，導致 市場供過於求的狀況相當嚴重， 許多廠商目前的開機率甚至只有 5～6成，用低價策略來拚現金的 情況嚴重。」

面對紅色供應鏈崛起的威 脅，戴秀玲分析台商要從開源節 流做起，不織布產業的原料成本 約占70%～75%，隨著國際原物料 價格持續走跌，未來這部分還有 下降的空間，不過另外25%～30% 成本則考驗各家廠商在廠務、製 程、管銷費用、與人事成本的控 管能力。

再者，開源的部分，台商應 該要藉由長年所累積的研發能 量，將自己轉往更高附加價值的 產品來提升。

以康那香為例，目前於兩岸 除了擁有約30人的研發團隊，持 續利用不同不織布的特性，創造 更多日常衛生用品的運用，並開 始跨入到其他領域的產品運用。

例如適合各類型居家環境、 工業場所使用的空氣過濾器的濾 材，或醫院使用的拋棄式材料， 與工業汙水處理等，「目前台灣 醫院所使用的拋棄式材料，大部 分還是從國外進口，但台灣廠商 其實已經有能力提供成本更合理 的替代品，」她表示，還有例如 工業汙水的處理與回收利用，過 去由於台灣的水費太便宜，因此 推廣上確實有很大的困難，但近 幾年用水資源問題再度浮現。

這也讓康那香在這塊領域有 了一些成果突破，其中2012年成 功取得南部鋼鐵龍頭廠商1,800噸 廢水處理的工程，不僅開啟後續 其他客戶的工程訂單，也看到了 康那香在汙水處理的坪數效益上 的成果，完全不輸給國際大廠， 展現企業卓越的進化能量。

而對於公司未來的展望，戴 秀玲自信地說：「婦幼的消費性 產品，不管是在市場氛圍與市場 量的變化，目前還是很穩定，未 來會再透過跨產業的運用，來擴 大公司的營業額，希望5～10年 內非婦幼產品占營收的比重，將 可提升到3成左右。」